东莞拓展培训|冲突过程的第四阶段

东莞拓展培训|冲突过程的第四阶段

突过程第四阶段——行为

(1)冲突行为

人有了一定的行为意向后就会产生一定的行为，尽管行为意向和行为之间可能会表现出不一致的情形。

冲突的行为阶段包括：冲突双方进行的说明、活动和态度。也就是说，一方有行为，看一看对方如何反映。
 

冲突的行为带有明显的刺激性，由于判断错误和缺乏经验，有时外显的行为会偏离原本的意图。

所有的冲突都处于连续体的某一位置上，在连续体的下端，冲突以微妙、间接、节制为特点，表现为轻度的意见分歧或误解；如果冲突上升到连续体的顶端则具有极大的破坏性。

(2)冲突处理技术

①结构性方法

A.职权控制法：管理成员用正式的权威来化解冲突。团队的领导通过官方命令向冲突双方传递希望，利用领导的权威化解冲突。这要求冲突的双方遵循矛盾上缴原则：在部门内由主管领导解决；平级部门间由共同主管出面。职权控制法是一种直接处理的方法。

B.存货缓冲法：在上下工序间建立库存，避免上下工序因冲突而出现等米下锅的现象。

比如，Ｂ车间说：“Ａ车间产品还没有做出来，我都没有东西可以去检验了。”而Ａ车间说：“你们检验速度那么快，我们哪会跟得上。”这时就要在两个工序间进行库存，避免摩擦。

②对抗性方法

对抗性方法就是把矛盾摊开进行处理，充分暴露问题的症结。

前提——双方都有化解问题或合作的意愿，当意见不一致时可以通过谈判来解决，必要时可找到第三方仲裁，通过第三方隔离的作用减少一方在人员和地势方面对另外一方的威胁；当一方积极另一方冷淡时，中间人需要做大量细致的工作，消除分歧；当一方对另一方的建议作出良好反应时，要适时把握时机，打破僵局，促成合作。

③冲突促进法

冲突促进法是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识的引入两种对立的方案，在对立中找到统一性，使决策更全面。当团队是一潭死水、没有什么争议和新的观念出现时,需要树立一个对立面，以一个方案作为蓝本，在这个基础上鼓励对方从反面，从不同的角度来对这个方案提出批评，而不管这个方案是谁做的，批评意见越多越好，从而多角度全方位寻找方案的不足。

比方说模拟谈判，一方假扮成另一方，通过这个模拟可以意识到对方可能会发难的问题，这样在真正谈判的时候就可以掌握主动。

冲突过程的第五阶段

冲突过程第五阶段——结果

(1)团队冲突的结果

①一种是建设性的，也叫做功能正常的冲突。这种冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣与好奇，提供问题公开、紧张解除的渠道，培养自我评估与变革的环境。

②另外一种是破坏性的，它是功能失调的冲突，会降低群体的绩效。比较明显的不良结果有：

●沟通不畅。

●凝聚力降低。

●群体中以明争暗斗为主，目标降至次位。

●极端情况下，群体功能停顿并威胁到生存。

(2)激发功能正常的冲突

要激发功能正常的冲突。高层管理者中有相当一部分人是冲突的回避者，他们不喜欢听反面意见，不喜欢从相反方面谈论或思考问题，他们之所以能升到高层位置正是因为他们不去激怒上司的做法和行动，但事实上这些人对公司来说，常常带来的是一种损失。