东莞拓展培训|团队冲突的基本内容

东莞拓展培训|团队冲突的基本内容

什么是冲突

企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突" 

1．冲突的分类

(1)工作上的冲突

(2)人际关系的冲突

有时工作上的冲突是围绕着怎样把工作做好而产生的，并不是负面的，反而是积极有效的，是很正常的现象；但因为工作冲突弄得面红耳赤，就会影响人际关系，这时工作冲突就会演变成人际关系的冲突，会带来一些消极的影响。

2．冲突的必然性

团队领导必须接受这样一个事实：任何时候把两个或两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突。

例如，团队因为圆满完成任务而获得一笔奖金，这时团队成员围绕着如何使用奖金就会发生一些争议：有人主张把奖金发放给全体成员，也有人主张留下来用于团队的继续发展和提高，这就出现了两者的争议。一个销售经理可能希望储备很多产品存货，以保证客户需要时能快速供货，但对于生产经理来说，他要求限制库存，压缩仓库成本。

在以上这两种情况中，所有人的意图都很好，但如果都坚持各自的观点，这时冲突就不可避免。

如何看待冲突

对于冲突的看法也是相互冲突的，主要有三种观点。

(1)传统的观点

传统的观点在20世纪三四十年代比较流行。

传统的观点认为：冲突是不好的东西，是消极因素，冲突表明团队内部功能有失调的现象，导致冲突的原因可能是沟通不良、缺乏诚信。传统的观点认为应该避免冲突。

(2)人际关系的观点

人际关系的观点是在20世纪七八十年代产生的。

人际关系的观点认为：对于所有的组织和团队而言，冲突是与生俱来的，无法避免。人际关系学派建议，应该以一种接纳的态度面对冲突，把冲突的存在合理化，冲突不可能被彻底消除，甚至有时还会对团队工作有益。

(3)相互作用的观点

相互作用的观点是最近提出来的。

相互作用的观点鼓励冲突，认为：和平安宁的组织或团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所以鼓励团队维持冲突的最低水平，有利于团队保持一种旺盛的生命力，善于自我批评，不断创新以提高团队。

这是三种不同的观点，断言哪种观点好坏，显然不恰当。冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的。

有效冲突与有害冲突

1．冲突的有效性

(1)内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的社会体系。

(2)冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而造成极端反应。

(3)冲突增加内聚力。

(4)两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权利的平衡，以防止无休止的斗争。

(5)冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。

2．冲突的有害性

组织中也有具损害性的或阻碍目标实现的冲突，管理者必须消除这种冲突。而有益冲突也可能转化成有害冲突。

(1)人力、物力分散，凝聚力降低。

(2)造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。

(3)冲突严重时会影响组织和团队的寿命。

冲突的有效性和有害性依据它对于团队绩效的影响来衡量，并不能简单地把冲突划归到某一类，必须在现实中确定团队冲突对于团队的积极和消极影响。

冲突过程的第一阶段

冲突过程第一阶段——潜在的对立或不一致

冲突过程的第一步存在一些导致冲突的因素，它不一定就会导致冲突，但它是产生冲突的必要条件。

这些条件可以概括为三类：沟通、团队的结构和个人因素。

(1)沟通

沟通不良，过多或过少会导致冲突。当沟通过多的时候人们就会突破防线，不该说的话都说了，这时就会成为一种潜在冲突源；而沟通过少显然会导致冲突。

沟通过程中的一些不良因素：语义理解困难、沟通中的噪音、误解、多个渠道传播导致误解原意。
 

比如，企业新请来一位总监，而下属对这位总监多有抱怨：这位总监和过去的领导不一样，总是变幻无常，冲着你大喊大叫，很难沟通和交流。这是下属对新总监的抱怨。而这种抱怨还没有被他的总监知道，这就会成为冲突的一个潜在条件，一旦暴露出来冲突就有可能发生。

(2)团队的结构

第二个因素指组织的结构或团队的结构。

①当团队的规模越来越大，任务越来越专门化的时候，个人的分工非常细致，都有自己的工作范围和界限，别人不能越雷池半步，这时冲突的可能性也会加大。

②任职的时间和冲突成反比例，当团队成员越年轻，在这个团队工作时间越短，冲突可能性越大。

③管理范围的模糊性也增加了群体间为控制资源和领域而产生的冲突。

④参与的风格和冲突也有高度相关性。参与性越强，越鼓励人们提出不同的见解，这时冲突的可能性就会加大。

(3)个人因素

①有些人在看别人时，第一眼就不太喜欢，以至对他很多的观点也不赞成，甚至讨厌他的一言一行，如果和他一起共事，冲突就在所难免；

②个人的价值观和个人的特性。价值观方面的差异给冲突的影响非常大，两人本没有矛盾，但就是因为个人价值观不同而导致冲突；而专制的人、缺乏自尊的人，也是冲突潜在的原因。这三点会成为冲突的源泉，尽管没有真正导致冲突出现，但是构成了冲突的隐性或潜在因素。

 冲突过程第二阶段

冲突过程第二阶段——认知和个性化

第二阶段是对冲突的认知和个性化。

认知：当潜在对立和不一致显现出来后，双方意识到冲突出现，感觉到冲突，它表明冲突问题明朗化。
 

情绪因素对认知有很大作用：消极的情绪会导致问题的简单化处理，甚至降低信任感；而积极的情绪会以一种开阔的眼光来发现潜在联系的可能性，它的解决方法往往更具有创新性，更具有宽容性。

但意识到冲突并不代表冲突就已经个性化。个性化的处理将决定冲突的性质，因为这时个人的情感已经介入其中。

该阶段冲突问题明朗化，双方对冲突的看法和态度将决定冲突的性质及冲突的升级，而对于冲突性质的界定在很大程度上影响着解决的方法。

比方说团队决定给某位团队成员加薪，这时其他成员中，有的人可能认为对自己没什么影响，无关紧要，把这个问题给淡化了，冲突就不会升级；而另外一个人不是这么看：团队总的工资是确定的，他加薪就意味着我的工资相对下降，不行，我得找领导说说。这样一来就可能带来冲突的升级。

冲突过程的第三阶段

冲突过程第三阶段——行为意向

冲突的第三个阶段是行为意向。

(1)行为意向界于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。也就是说个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向。

(2)只有看一个人的行为意向，才可能了解到他的下一步行为。

(3)有时行为和行为意向之间存在不一致。

处理冲突的五种策略

托马斯-基尔曼冲突处理的两维模式。

合作性和武断性

按照这种合作性和武断性的不同，可以分成五种解决冲突的策略。

竞争——高度武断且不合作。在坐标中处于左上角的位置；

迁就——不武断且保持合作。在坐标中处于右下角的位置；

回避——不武断也不合作。在坐标中处于左下角的位置；

合作——高度武断且高度合作。在坐标中处于右上角的位置；

妥协(或折衷)——中等程度的合作，中等程度的武断。在坐标中处于前四个策略中间。

 处理冲突的五种策略（上）

托马斯-基尔曼冲突处理的两维模式。

 合作性和武断性

按照这种合作性和武断性的不同，可以分成五种解决冲突的策略。

竞争——高度武断且不合作。在坐标中处于左上角的位置；

迁就——不武断且保持合作。在坐标中处于右下角的位置；

回避——不武断也不合作。在坐标中处于左下角的位置；

合作——高度武断且高度合作。在坐标中处于右上角的位置；

妥协(或折衷)——中等程度的合作，中等程度的武断。在坐标中处于前四个策略中间。

竞争的策略

竞争的策略指的是牺牲别人的利益，换取自己的利益。通常采取竞争策略的人都是以权利为中心，为了实现自己的主张可以动用一切权利，包括职权、说服力、威胁、利诱。又称强迫式。
 

 (1)竞争策略的缺点

不能触及到冲突的根本原因，不能令对方心服口服。也就是说所有事情都是强迫对方去做，不能用有效的理由来说服他。

比方说，试图向别人证实自己的结论是正确的，而别人是错误的；当出现问题时，试图让别人来承担责任。

(2)竞争策略的行为特点

●是一种对抗的、武断的和挑衅的行为为了取胜不惜任何代价。

(3)竞争策略的采用理由

●人们觉得只有适者才能生存，所有必须要赢。

●优越性一定要得到证明。

●于情于理肯定是对的，一定要争论到底。

(4)何时使用竞争策略

●当快速决策非常重要的时候，比如碰到了紧急情况，必须采取某种方式。假如一个广告牌倒了，这时围绕着怎样处理砸伤路人有几种不同意见，作为领导必须立即采取行动，这时就要采取竞争的策略。

●执行重要的且又不受欢迎的行动计划时。如缩减预算，纪律，明明知道这样做对公司有好处，但又不受欢迎，就必须采取一种竞争的策略。

●对公司重要的事情，这样做肯定是对的。比方说进行一个大胆的改革，或找一个重量级的人员加盟，可能会让老的管理层觉得不满意，但为了公司长远发展，必须采取竞争策略。

●对待企图利用你的非竞争行为的人。很多人觉得你可能很软弱，好欺负，越是这种情形反而越要采取竞争策略，让他觉得你不是在任何时候都软弱。

 处理冲突的五种策略（下）

 迁就的策略

迁就指一方为了抚慰另外一方，愿意把对方的利益放在自己的位置之上。迁就别人是为了维持相互好的关系，一方愿意自我牺牲，遵从他人观点。
 

 (1)迁就策略的缺点

迁就他人自然会受到别人的欢迎，但有时在重要问题上迁就别人，可能会被视为软弱。比如，尽管自己不同意，但还是支持或原谅某一个人的违规行为，并允许他继续这样做。

团队中经常会出现迁就的情形。比方说团队9个角色中的凝聚者，有时经常会遵从其他人的观点和意见，不敢提出自己的想法。

(2)迁就策略的行为特点

宽容别人，为了合作不惜牺牲个人的目标。

(3)迁就策略的采用理由

认为不值得冒险破坏某种关系，或造成普遍的不和谐。

(4)何时使用迁就策略

●当认为自己错了的时候。这时不要为了顾及面子坚持不放自己错误的观点。

●当事情对于别人来说更具有重要性时。

●为了将来在重要事情上能建立信用基础。比如今天在某些小事上迁就他，有了信用基础，将来大家都好办事。

●当竞争难以取得成效的时候。竞争有时会带来破坏性的结果，只会损坏要达成的目标。

●当和谐比分裂更重要的时候。这个时期是团队最困难的时候，特别需要和谐的团队气氛，需要大家尽可能多一些宽容和迁就。

●帮助员工发展，为他提供一个尝试错误的机会，让他从小失误中吸取教训，以后改正。

回避的策略

回避是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不维护自身利益，一躲了之的办法。
 

(1)回避策略的缺点

采取回避的办法可以维持暂时的平衡，但不能最终解决问题。

(2)回避策略的行为特点

●它是不合作的，也是不武断的。

●对自己、对别人都没有什么要求。

●忽视和放过某一个问题，否认是个问题。

(3)回避策略的采用理由

●分歧太小或太大，小到可以忽略或大到根本无法解决。

●解决分歧的试图可能会破坏关系，导致问题往更严重的方向发展。

●试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见。

(4)何时使用回避策略

●当事情不是很重要的时候。

●当自己的利益无法满足的时候。

●冲突带来的损失大于解决问题所带来的利益时。

●希望别人能冷静下来的时候，采取暂时回避的策略，让对方考虑清楚。

●为获取更多的信息而暂时回避。

●当别人能够更有效地解决问题时。

合作的策略

合作指主动跟对方一起寻求解决问题的办法，是一种互惠互利的双赢。双方的意图都可以坦率的澄清，不是我迁就你，你迁就我。
 

(1)合作策略的缺点

通常合作的方式比较受欢迎，是一种能适应多种环境的你好，我也好（win-win）的策略。但也有不可避免的缺点：

●合作是一个漫长谈判和达成协议的过程，时间很长。

●有时在解决思想冲突上也不一定合适。解决思想问题多半是一方说服另一方，竞争的方式更适合一些。

(2)合作策略的行为特点

●双方的需要都是合理或重要的，哪一方放弃都不可能，也不应该。

●对相互支持高度尊重，大家愿意合作来解决问题。

联想的广告中最后总会出现一个因特尔奔腾处理器的画面，这就是两个公司一种良好合作的方式。在联想的广告中有因特尔的声音、因特尔的内容存在。反过来，对于联想来说，有因特尔的加盟和支持，对它也是一个品牌支持。

(3)合作策略的采用理由

当双方公开坦诚地讨论问题时，能找到互惠的解决方案，而不需要任何人做出让步。

(4)何时使用合作策略

●当双方的利益都很重要，而且不能够折衷，力求一致的解决方案时。

●当目标是学习、测试、假想、了解他人观点时。

●当需要从不同角度解决问题时。

●为了获得他人的承诺，决策中有必要融入他人的主张。比如两个合伙人共同办公司,为了达成合作不妨把合伙人的见解放到公司的策略和文化中。

妥协的策略

妥协指双方都愿意放弃一些东西，并且共同分享利益，所带来的结果。目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，在非原则问题上较适合。
 

比如，员工接受了每小时1.5元的加薪，但当初所提出的要求是两块五。而企业达不到两块五这个要求，所以产生了一块五的这个加薪方案，这就是一种妥协的方式。

(1)妥协策略的行为特点

●是一种中等程度的合作和中等程度的武断。

●双方都达到自己最基本的目标。

(2)妥协策略的采用理由

●没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，不妨退一步求其次。

●放弃反而什么都得不到，各退一步就海阔天空。

(3)何时使用妥协策略

●当目标的重要性处于中等程度的时候。

●双方势均力敌。

●要寻找一个复杂问题的暂时性解决方法。

●面临时间压力时，没有更多的时间去合作。

●协作与竞争方法失败后的预备措施。