东莞拓展培训|团队的激励

 东莞拓展培训|团队的激励

1.激励的类型

激励是提升团队士气取得高绩效成果的有效药方。

团队成员有几种不同的类型:

面对几种不同类型的员工，尤其是能力高、意愿低和能力低、意愿低这两类员工，都需要采取有效的激励措施。

2.团队士气问题的药方

通常领导总是抱怨团队成员的种种行为：

●需要付出额外努力的时候表现不合作。

●不愿自动做额外的工作。

●迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释。

●午餐时间拖长，尽量逃避工作。

●不能按时完成工作。

●不能达到要求的标准。

●常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。

●工作出问题时总是埋怨别人。

●拒绝服从指示。

所有这些都预示着团队成员在士气和意愿方面遇到了一些问题和麻烦。而惟一的药方就是对他们进行激励。

激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队达到既定的目标。

工作动力

激励需要从员工愿望或工作动力中进行考虑，没有这些就无所谓激励。

动力：一系列促使我们去做某件事情的力量。

作为团队的领导既可以积极地影响员工的工作动力，也可以消极地影响员工的工作动力。

如果领导方式得当，对下属表示一种关心和关怀，这时就是一种正激励；反过来如果对下属没有耐心，也没有给他以足够的关注，甚至忽略了员工职业发展的要求，这就可能成为一种负激励。

动力可以分为内外两种：一种是内在动力，由内而外发生的；还有一种是外在动力，指的是领导者周围的同事，或外界其它一些渠道施加的动力。

内在动力往往会受到外部因素的影响，这些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬。但任何外部环境的因素只有在跟个人目标相契合的时候，才能产生激励作用。

激励的循环圈

  激励的循环圈

激励有一个循环圈，其中有4个要素。

首先是人们的需要。按马斯洛的方法需要分为生存的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要等。正是因为有这些需要，所以自内而外产生了一种工作的动力，有了动力以后，他们就希望能追求到目标，如果目标实现了，人们就会获得相对的满足，从而又产生下一个需要。

激励的方式

有了动力才会追求目标。影响动力的几种方式：威胁的激励、奖励的激励、个人发展的激励。

1.威胁激励

比如国外一些公司的大裁员，就是一种面对威胁而采取的激励方式。当合格员工的数量多，而工作机会少的时候，威胁激励的方式使用得比较多。

2.奖励激励

奖励激励听起来要比威胁激励好一些，就是把几种奖励的办法展现在团队成员面前，谁做得到，就可以拿这个奖励。奖励激励对员工向新的目标冲击起到积极的推动作用。

但奖励激励也有局限性：一旦把奖励的内容取消，那时休想让员工多做一点点，奖励激励会养成人们的依赖心理。

3.个人发展激励

最好的激励方式是个人发展激励，这是公司从长远角度考虑的一种激励方式，它将员工追求自我发展的目标跟公司的目标融为一体，是最大限度地激励员工的办法。

工作中最重要的因素莫过于工作动机，领导者必须清楚了解到员工的工作动机，才可以对应地采取适当的方式来激励员工。

任何员工在不同的阶段都有不同的工作动机：可能在工作的初期阶段，钱是很重要的，所以期盼的是找一份薪水不错的工作；经过五六年有了一定的积蓄，这时所追求的是自我成长。不同的人在不同的发展阶段动机不一样，同样对他所采取的激励方式也应该有所差异。福利、薪资、工作保障并不是员工工作动机的全部，更深层次的动机还有工作环境、培训以及发展的机会，还有持续工作的兴趣。

 团队成员的需求

在工作实践中，对人员离职要特别重视，要面对面地去了解他们为什么离开？这有两个好处：(1)可以了解人们真正的想法是什么。一般人们离职的时候说的都是真话。

(2)可以统计一下离职原因处于前几位的到底是哪些，从而改善工作环境，更有效的保留合格和优秀的员工。

例如：通过统计，发现排在前三位的原因并不是跟工资有关。第一位是不公平对待、第二个是沟通问题、第三是缺乏培训和发展的机会、第四位才是钱的问题。由此可以知道员工离职的动机中，钱不是排在第一位的。

赫茨伯格的双因素理论

很多人一提到激励，就想到了钱。按照赫兹伯格的双因素理论，钱只是一个保健因素，而不完全是一个激励因素，要客观的看待金钱、福利等在员工激励中的作用。

 双因素理论

士兵为何视死如归？

一个例子可以说明为什么钱在激励的过程中并不是扮演最主要的角色。

部队的士兵工资明显不高，但为什么在打仗的时候他能够执行命令往前冲？人们总结了以下这些原因：

他很在乎别人的评价、信任首长的正确指挥、不愿意受军法惩治、他知道后退是懦弱的，会成为落伍之雁、他坚信服从命令是军人的天职、期望在战斗中立功、他知道以攻为守才是最好的出路、他不愿意对不起国家、对不起自己，他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值、他觉得战争能激发生存状态、他条件反射地往前冲。

如果士兵真把钱看作是最重要的因素，也许这时他就不会在战场上冲锋陷阵了。正是因为有这么多的因素决定了这个士兵会很好的执行任务。
 

这个例子中可以得到一些启示，钱不一定是万能的因素，它可以在提升和保持员工士气中起一定作用，但绝不是最主要的作用。

我们来看一些调查。

 高级主管看需求的排序

中级主管看需求的排序

由此可以判断中级主管看高级主管和高级主管看中级主管有很大差异，这说明我们对于下属或上司的需求并没有清楚的界定和判断。而没有找到下属的真正需要，就不能采取相应的方式来激励他。

   基层人员看需求的排序

基层人员看自己的需求时是把成就感放在第一位，薪水放在是第三位。

很多时候我们总是想当然的认为只要把工资提升了，团队的士气自然就会提升，以这样的方式来看待团队激励会进入一个误区。

了解员工的工作动机

怎样了解员工的工作动机？建议采用这样几种方法：

(1)观察人们的工作。作为领导，在巡视的过程中要去看是什么使员工愿意或不愿意工作，他们喜欢什么样的工作方式。

(2)组建员工的中心小组，调查他们希望从工作中得到什么。有点类似于员工满意度的调查。(3)培养员工的特技。每一个团队成员身上都有自己的闪光点，要挖掘他的闪光点，然后培养这种优势，使他真正成为专家。

(4)跟离职员工进行坦诚交流。他们讨厌什么，是什么让他们离开。

(5)让员工描述一下理想的工作环境。比如有时给下属成员开会时，让大家在自己的“幻想名片”中写下所期望的职位，想象一下办公室的环境，想象一下跟什么样的人去工作。人们对于理想的追求正好反映了他自己的职业倾向，也正是需要领导给予支持的地方。

(6)领导应经常四处走一走，而不要呆在自己的办公桌。通过主动管理会发现员工的真正需要。

 四种人员的激励方式

在团队中有几种不同类型的员工需要激励，包括效率型、关系型、智力型和工兵型。面对不同类型的员工应该采取不同的方式进行激励。

1.效率型的激励方法

(1)支持他们的目标，赞扬他们的效率。

(2)要在能力上胜过他们，使他们服气。

(3)帮助他们通融人际关系。

(4)让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们。

(5)别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿。

(6)容忍他们不请自来的帮忙。

(7)巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己的工作是由自己安排的。

(8)别试图告诉他们怎么做。

(9)当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。

2.关系型的激励方法

(1)对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重。

(2)与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重。

(3)由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任。

(4)给他们安全感。

(5)给他们机会充分地和他人分享感受。

(6)别让他们感觉受到拒绝，他们会因此而不安。

(7)把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎。

(8)安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。

3.智力型的激励方法

(1)肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；

(2)提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；

(3)别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；

(4)不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；

(5)多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；

(6)他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；

(7)别指望说服他们，除非他们想法与你一样；

(8)赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水。

4.工兵型的激励方法

(1)支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；

(2)给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；保持管理的规范性；

(3)多给他们出主意、想办法。